Comment les entreprises sont-elles organisées et gouvernées ?

Une boulangerie de quartier, une start-up de dix salariés, un groupe automobile de $200\,000$ personnes, une coopérative agricole : toutes sont des entreprises, mais elles ne naissent pas, ne grandissent pas et ne se dirigent pas de la même façon. Qui décide ? Qui possède ? Qui commande ? Ce chapitre, à la croisée de l'économie, de la sociologie et du droit, présente le cycle de vie d'une entreprise, les figures de l'entrepreneur, les notions de gouvernance, d'autorité et de centralisation des décisions, et montre que l'entreprise est un lieu de relations sociales entre parties prenantes.

1. Le cycle de vie d'une entreprise

Comme un organisme, une entreprise naît, grandit, se transforme et peut disparaître.

La moitié des entreprises créées disparaissent avant cinq ans ; le cycle de vie n'est donc pas linéaire, et chaque étape suppose des choix de financement et d'organisation.

2. La diversité des figures de l'entrepreneur

2.1 Selon le statut juridique

La société permet de séparer le patrimoine de l'entreprise de celui des associés, de réunir plusieurs apporteurs de capital et de survivre à ses fondateurs.

2.2 Selon la position et la fonction économique

Trois figures, souvent réunies dans les petites entreprises et séparées dans les grandes :

• l'entrepreneur-innovateur (Joseph Schumpeter) : celui qui prend le risque d'introduire une nouveauté (produit, procédé, marché, organisation) et bouscule les positions établies, moteur de la « destruction créatrice » ; Steve Jobs, les fondateurs de BlaBlaCar ;
• le manager : le dirigeant salarié qui organise, coordonne et gère l'entreprise au quotidien sans en être nécessairement propriétaire ; il rend des comptes aux actionnaires ; le directeur général d'un grand groupe ;
• l'actionnaire : le propriétaire d'une part du capital, qui apporte des fonds, supporte le risque de perte, reçoit des dividendes et vote en assemblée générale ; il peut être un fondateur, un salarié, un fonds d'investissement, un petit épargnant.

Dans une boulangerie, le patron est à la fois innovateur (nouvelle recette), manager (organisation) et actionnaire (propriétaire). Dans une grande société cotée, ces fonctions sont séparées : les actionnaires (fonds, épargnants) possèdent, les managers dirigent, l'innovation vient de services de recherche ou de start-up rachetées.

3. Gouvernance, autorité et décisions

3.1 La gouvernance

La gouvernance désigne l'ensemble des règles et des organes qui déterminent qui décide, qui contrôle et à qui les dirigeants rendent des comptes. Dans une société :

• l'assemblée générale des actionnaires (ou des associés) approuve les comptes, répartit le profit, nomme le conseil d'administration ;
• le conseil d'administration nomme et contrôle les dirigeants (PDG, directeur général) et fixe la stratégie ;
• les dirigeants exécutent et gèrent.

La séparation entre propriété et direction pose un problème classique : les managers peuvent poursuivre leurs propres objectifs (taille de l'entreprise, prestige, rémunération) plutôt que l'intérêt des actionnaires (profit, valeur de l'action) ; c'est un cas d'asymétrie d'information et d'aléa moral. Pour aligner les intérêts, les actionnaires utilisent des rémunérations liées aux résultats (stock-options, bonus), des administrateurs indépendants, des audits. Deux modèles s'opposent : la gouvernance actionnariale (l'entreprise doit d'abord servir ses actionnaires, modèle anglo-saxon) et la gouvernance partenariale (elle doit tenir compte de toutes les parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, territoire ; modèle allemand de cogestion, entreprises à mission en France depuis $2019$).

3.2 L'autorité

L'autorité est le pouvoir, reconnu comme légitime, de donner des ordres et d'être obéi. Dans l'entreprise, elle est d'abord hiérarchique : le contrat de travail place le salarié sous la subordination de l'employeur, qui dirige, contrôle et sanctionne. Max Weber distingue trois fondements de la légitimité : traditionnelle (le fils du fondateur), charismatique (le chef visionnaire) et rationnelle-légale (des règles et des fonctions : c'est la bureaucratie moderne). L'autorité peut aussi reposer sur la compétence (l'ingénieur que l'on écoute). Pour être efficace, elle doit être acceptée : une autorité purement contrainte engendre résistance et démotivation.

3.3 Centralisation et décentralisation des décisions

Les décisions peuvent être :

Le degré de décentralisation dépend de la taille (une grande entreprise doit déléguer), de l'activité (innovation et services personnalisés exigent de l'autonomie), de la culture et de la technologie (les outils numériques permettent à la fois de déléguer et de contrôler à distance).

4. L'entreprise, lieu de relations sociales

4.1 Les parties prenantes

Une entreprise réunit des parties prenantes aux intérêts en partie communs, en partie divergents :

• les salariés : revenu, conditions de travail, emploi, reconnaissance ;
• les managers : performance, pouvoir, carrière ;
• les propriétaires et actionnaires : profit, dividendes, valeur du capital ;
• dans une coopérative, les partenaires (sociétaires) sont à la fois propriétaires et usagers ou salariés : chaque membre dispose d'une voix quelle que soit sa part de capital (« une personne, une voix »), et le profit est en partie mis en réserve ; exemples : coopératives agricoles, banques coopératives, sociétés coopératives et participatives (SCOP) où les salariés sont majoritaires au capital.

S'y ajoutent des parties prenantes externes : clients, fournisseurs, banques, État, riverains.

4.2 Coopération, hiérarchie, conflit

Trois types de relations coexistent :

1. Coopération : produire suppose de travailler ensemble ; la division du travail crée une interdépendance, les équipes développent des règles informelles, de l'entraide, une culture d'entreprise ; la coopération est encouragée par la participation (intéressement, actionnariat salarié), l'autonomie, la reconnaissance.
2. Hiérarchie : la relation d'autorité structure l'entreprise (organigramme, subordination, contrôle, évaluation) ; elle coordonne mais peut aussi bloquer l'initiative ou générer du stress.
3. Conflit : les intérêts divergent sur le partage de la valeur ajoutée (salaires contre profits), les conditions de travail, les licenciements, l'organisation ; le conflit s'exprime par la grève, les pétitions, le turnover, l'absentéisme, mais aussi par la négociation collective avec les syndicats et les représentants du personnel (comité social et économique), qui institutionnalise et régule le conflit. Le conflit n'est pas une anomalie : il révèle les tensions et peut aboutir à de nouvelles règles (accords sur les salaires, le temps de travail, le télétravail).

Ces trois dimensions sont présentes simultanément : une équipe coopère sous une hiérarchie et négocie, parfois durement, ses conditions.

5. Exemple résolu pas à pas

Énoncé. Document : « Créée en $2010$ par deux ingénieurs comme SARL, la société Verdis fabrique des batteries. En $2016$, elle devient SAS et ouvre son capital à un fonds d'investissement qui détient $40\,\%$ ; les fondateurs conservent $45\,\%$ et les salariés $15\,\%$. Un directeur général salarié est recruté en $2019$. L'entreprise compte $400$ salariés répartis en quatre sites qui gèrent eux-mêmes leur production. En $2023$, le fonds demande une hausse des dividendes ; les syndicats obtiennent, après deux jours de grève, une prime et l'ouverture d'une négociation sur les salaires. » a) Identifier les étapes du cycle de vie. b) Identifier les figures de l'entrepreneur. c) Le mode d'organisation des décisions. d) Les relations sociales décrites en $2023$.

Résolution.

a) Création ($2010$, SARL), croissance (400 salariés, quatre sites), changement de statut juridique ($2016$, SAS et ouverture du capital).

b) Entrepreneurs-innovateurs : les deux ingénieurs fondateurs ; actionnaires : fondateurs ($45\,\%$), fonds ($40\,\%$), salariés ($15\,\%$) ; manager : le directeur général salarié, qui dirige sans être le propriétaire principal.

c) Décentralisation : les quatre sites gèrent eux-mêmes leur production ; la stratégie et la répartition du profit restent centralisées au niveau des actionnaires et du directeur général.

d) Conflit sur le partage de la valeur ajoutée (dividendes contre salaires) entre parties prenantes (fonds, fondateurs, salariés), exprimé par la grève puis régulé par la négociation collective avec les syndicats ; la coopération quotidienne reprend une fois l'accord trouvé ; la hiérarchie (direction) arbitre.

---

🎯 Rédiger. Pour une entreprise, nommer l'étape du cycle de vie, le statut, les figures (innovateur, manager, actionnaire), le mode de décision (centralisé / décentralisé) et la relation sociale (coopération, hiérarchie, conflit) avec la partie prenante concernée.

---

📌 À retenir

1. Cycle de vie : création, croissance, changement de statut juridique (entreprise individuelle → société → ouverture du capital), disparition ; la moitié des entreprises meurent avant cinq ans.
2. Figures de l'entrepreneur : par statut (entrepreneur individuel, micro-entrepreneur, chef d'entreprise) ; par fonction (innovateur de Schumpeter, manager salarié, actionnaire propriétaire), réunies ou séparées.
3. Gouvernance (qui décide, qui contrôle : assemblée générale, conseil d'administration, dirigeants ; actionnariale ou partenariale), autorité (pouvoir légitime : hiérarchique, traditionnelle, charismatique, rationnelle-légale, compétence), centralisation / décentralisation des décisions.
4. L'entreprise est un lieu de relations sociales entre parties prenantes (salariés, managers, actionnaires, partenaires de coopérative) : coopération, hiérarchie, conflit régulé par la négociation.